デイサービス管理者の属人化対策｜いい人に負担が偏る4つのサイン
デイサービスの現場では、
よく動ける職員に仕事が集まりやすいです。
全体の状況をよく見ている。
利用者さんへの言葉遣いが丁寧。
表情の合わせ方もうまい。
自分から運動を提案できる。
今、何が足りていないかを察して動ける。
管理者をしていると、そういう人は本当にありがたいです。
でも、今振り返ると、ここに大きな落とし穴がありました。
「いい人に任せること」と「いい人に負担を偏らせること」は、似ているようで全く違う。
この記事は、
デイサービスで特定の職員に仕事が集まりすぎている管理者、
職員の離職予兆や属人化に不安がある管理者に向けて書いています。
この記事を読むと、次のことが分かります。
- なぜ「いい人」ほど負担を抱えやすいのか
- 仕事を任せることと、負担を偏らせることの違い
- 職員が壊れる前に出る4つのサイン
- 属人化を防ぐために管理者が整えるべき手順
この記事の結論
デイサービス管理者が守るべきなのは、優秀な個人ではありません。
守るべきなのは、
その人が休んでも、辞めても、現場が崩れない仕組みです。
よく動ける職員に仕事が集まること自体は自然です。
ただし、勤務形態・役割・感情変化・代替可能性を見ないまま任せ続けると、
育成ではなく、負担偏在と属人化になります。
デイサービスで「いい人」に仕事が集まる職場は危ない
結論から言うと、
いい人に仕事が集まる職場は、管理者が意識して見ないと属人化します。
仕事には、どうしても無理をしないと回らない日があります。
でも、その無理をパートさんに押し付けるのは簡単ではありません。
そんな中で、自分から動いてくれる。
自分の仕事を取ってくれる。
利用者対応も、送迎の無理も、空気の緩衝材も引き受けてくれる。
こういう人を信頼しない管理者はいないと思います。
僕もそうでした。
現場を支えてくれる人ほど、管理者は無意識に頼ってしまう。
でも、それが積み重なると、
「信頼して任せている」のか、
「その人に負担を偏らせている」のか、
境界が分からなくなります。
ここが怖いところです。
同じように支えてくれた2人が、右腕と攻撃性に分かれた
僕の現場にも、よく動いてくれる2人の職員がいました。
どちらもパートでした。
でも、正直に言えば、
パートという枠を超えて現場を支えてくれていました。
- 利用者対応ができる
- 無理な送迎にも対応できる
- 空気が悪くなれば緩衝材にもなる
- 他のスタッフに仕事も教えられる
- 仕事後も段取りを組んだり、残って手伝ったりしてくれる
しかも、この2人は、
機能訓練士が突然辞めた時にも、僕にかなり協力してくれました。
あの時、現場が回ったのは、
この人たちの力が大きかったです。
だからこそ、僕は信頼しました。
仕事も任せました。
でも、結果は分かれました。
1人は、今では僕の右腕になりました。
もう1人は、辞めてはいないけれど、僕に対して攻撃的になりました。
この差は何だったのか。
今回は、その構造を整理します。
右腕になる職員は、感情ではなく構造を見ていた
結論から言うと、
右腕になる人は、ただ仕事ができるだけではありません。
現場を構造で見ています。
右腕になったAさんは、もともとパートでした。
ただ、パートの時から働き方が違いました。
全体を把握する力が高い。
そのうえで、自分がどこに動けば一番効率よく現場に貢献できるかを考えている。
利用者さんへの接し方も安定している。
誰とも敵対しない。
利用者さんとも感情のぶつかりがない。
どちらかというと淡々としている。
今までの働いてきた経歴の中で、
役職の近くで仕事を見てきた経験もあったようで、
「自分が目立つ」よりも「どう動けば現場が回るか」
を優先していました。
できないことは、最初からできないと言う。
問題があっても、感情を表に出して戦うより、構造を変えることで解決しようとする。
この感覚は、管理者をやるうえでかなり大きいです。
会社からの評価も高く、最終的には正社員になりました。
今は、現場の中で僕の右腕として動いてくれています。
右腕になる人は、能力だけでなく、役割・限界・全体の流れを見ています。
負担が偏った職員は、報告・口調・距離感が変わっていった
一方で、Bさんも最初は本当に助かる存在でした。
全体を把握する能力が高い。
現場に何が足りないかも分かる。
利用者さんに寄り添える。
送迎対応もできる。
仕事が終わった後も、
「ボランティアみたいなものです」
と言いながら残って手伝ってくれる。
次の正社員候補に挙がるくらい、信頼していました。
でも、変化が出始めました。
きっかけのひとつは、持病でした。
去年の秋、季節の変わり目で体調を崩しやすい時期です。
そこに加えて、僕が何度か注意したことがありました。
たとえば、頼んでいないことを独断でやって、
それがミスにつながったことです。
洗剤が切れたと思って買ってきてくれたけれど、
実は倉庫にはまだ在庫がたくさんあった。
善意なのは分かる。
でも、一言声をかけてくれたら防げたミスでした。
だから僕は、こう伝えました。
一言声かけてくれてもよかったんじゃないかな。
そこから、空気が変わりました。
- 口調がきつくなった
- 業務の報告が減った
- 前みたいに仕事後に残らず、ぴたりと帰るようになった
- 僕や、新しく入ってきた同程度に能力のある職員を敵視するようになった
今は病気で休みがちです。
辞めてはいないけれど、現場との距離は確実に変わりました。
デイサービス職員が壊れる前に出る4つのサイン
職員の変化は、ある日突然爆発するように見えて、
実際はもっと前から始まっています。
僕が見落としていたサインは、主に4つでした。
1. 口調がきつくなる
以前より返答が強くなる。
言い方に棘が出る。
ちょっとした確認でも、責められているような反応になる。
これは、単なる機嫌の問題ではない場合があります。
2. 報告が減る
今まで自然に共有してくれていたことが、急に入ってこなくなる。
報告が減ると、管理者は現場の温度変化を拾えません。
3. 距離感が変わる
以前は仕事後に残っていた人が、急にぴたりと帰る。
話しかけても、以前ほど踏み込んでこない。
もちろん、残ることが正しいわけではありません。
ただ、変化として見る必要があります。
4. 周囲を敵視し始める
管理者だけでなく、
新しく入ってきた同程度に能力のある職員に対しても、
距離や敵意が出ることがあります。
これは、単なる相性の問題ではなく、
「自分の役割が脅かされている」と感じている可能性があります。
いい人が壊れる時は、急に壊れるのではなく、報告・口調・距離感に先に出ます。
週4勤務の職員に毎日つながる仕事を任せた管理者の失敗
後で直接言われたこともあります。
ある時、僕はBさんに送迎表の作成をお願いしました。
できると思ったからです。
でも、Bさんは週5ではなく週4勤務でした。
毎日出勤ではありません。
それを1か月くらい続けた頃、
突然、僕のデスクまで書類を持ってきて言いました。
私は毎日出勤じゃないから、こんな仕事できません。
僕はその場で、
そうだったのか。ごめんよ。無理なことを言ってしまって。
と謝りました。
すると返ってきたのは、
この仕事を任されたせいで、私の持病が悪化しました。
という言葉でした。
これは正直、重かったです。
もちろん、こちらにも見落としはありました。
毎日いない人に、
毎日つながる管理系の仕事を任せるのはズレています。
勤務形態と役割が合っていない仕事は、本人の能力が高くても負担になります。
あれだけ自分から動いてくれていた人が、
どこで無理を抱え、どこで線を越えたのか。
そこを管理者が見抜けなかった時点で、
もう負けていたのかもしれない。
今はそう思っています。
いい人に任せることと、属人化させることは違う
ここで大事なのは、
「Bさんが悪かった」
で終わらせないことです。
たしかに、前情報として、紹介してくれたスタッフからは、
「以前の職場でも上司と喧嘩して辞めたことがある」
とは聞いていました。
しかも1社ではなく、3社ほど。
でも、普段の働きを見ていたら、僕は、
たまたま過去の職場とミスマッチだったのかな。
と思っていました。
実際、現場では本当によく動いてくれていました。
だからこそ難しいんです。
人は、最初によく働いてくれたからといって、
そのままずっと右肩上がりに成長するとは限りません。
これはもう、相場と一緒です。
上がるか下がるかなんて、途中までは分からない。
もしそれが全部分かったら、職員教育なんて簡単です。
でも実際は、そんなふうにはいきません。
だから管理者が持つべき前提は、
「この人は伸びるかもしれない」ではなく、「伸びなかった時でも崩れない構造にしておく」ことです。
できる人に仕事が集まること自体は悪ではありません。
現場では、どうしてもそうなります。
でも、計画がないまま任せ続けると、
それは育成ではなく属人化になります。
個性を活かす職場ほど、属人化リスクを見ておく
今はどこでも、
「個性を活かしましょう」
「その人らしく働いてもらいましょう」
と言います。
もちろん、それ自体は間違っていません。
でも、管理者として現場を回していると、思うことがあります。
個性を売りにしすぎる運営は、ものすごくリスクが高い。
なぜなら、その個人が辞めた瞬間に崩れるからです。
- あの人だからできた利用者対応
- あの人だからできた空気の調整
- あの人だからできた新人フォロー
- あの人だから引き受けてくれていた無理な送迎
こういうものを積み上げてしまうと、
見た目はうまく回っていても、中身はかなり危ういです。
僕は今、それをやっていません。
誰が、どの時間帯に勤務しても、
同じサービスの質を提供できるようにする。
一部の職員にだけ、ノウハウや負担が偏らないようにする。
能力の均一化を目指す。
属人化しない体制を作る。
そのために教育しています。
たぶん、管理者が本当に守るべきなのは、
優秀な個人ではありません。
優秀な個人が抜けても崩れない構造です。
管理者が見るべき負担偏在の4つのチェックポイント
この話を、ただの反省で終わらせると弱いです。
管理者が見るべきなのは、
「誰がいい人か」ではありません。
どこに負担が偏っているかです。
僕なら、次の4つを見ます。
| 見るポイント | 確認すること |
|---|---|
| 勤務形態 | 週4勤務の人に、毎日つながる仕事を任せていないか |
| 役割の線引き | 本人の善意に、管理業務が混ざっていないか |
| 感情変化 | 口調・報告・距離感に変化が出ていないか |
| 代替可能性 | その人が休んだ時、誰が代わりにできるか |
この4つが崩れているなら、
それは「よく働いてくれる人」ではなく、
組織のリスクを1人が抱えてくれている状態かもしれません。
いい人に頼る前に、その人が抜けても回る形を作る。
今は、そこを優先して考えています。
属人化を防ぐために管理者がやる3つの手順
最後に、具体的に何をするかです。
「属人化は危ない」と分かっていても、
現場は忙しいです。
だから、いきなり完璧な仕組みを作ろうとしなくていいと思います。
まずは、次の3つで十分です。
1. その人しかやっていない仕事を書き出す
まず、仕事を見える化します。
- 送迎表
- 新人への声かけ
- 利用者さんの細かい対応
- 物品管理
- 空気が悪い時の調整役
- 管理者の補助的な仕事
こういうものを、頭の中だけで把握しない。
紙でもメモでもいいので、
その人しかやっていない仕事を書き出します。
2. 勤務形態と役割が合っているか確認する
次に、勤務形態と役割を見ます。
週4勤務の人に、毎日つながる仕事を任せていないか。
パート職員に、管理者側の仕事を混ぜすぎていないか。
本人の善意に頼って、正式な役割以上の仕事を渡していないか。
ここを見るだけでも、かなり危険な偏りが見えます。
3. 代わりにできる人を1人作る
最後に、代替できる人を作ります。
いきなり全員にできるようにする必要はありません。
まずは、1つの業務につき、
もう1人だけ分かる人を作る。
これだけでも、属人化の危険は下がります。
誰かが急に休んだ時、
「その人しか分からない」
となるのが一番怖い。
だから、完璧な教育より先に、
最低限止まらない状態を作る。
これが、管理者が最初にやるべき属人化対策だと思います。
まとめ｜デイサービス管理者が守るべきなのは、優秀な個人ではなく仕組み
できる人に仕事が集まること自体は、現場では避けられません。
でも、
- 役割の線引きが曖昧なまま
- 勤務形態との整合も取らず
- 感情の変化も拾えず
- 「この人ならやってくれる」で任せ続ける
ここまでいくと、それは育成ではなく属人化です。
管理者が守るべきなのは、
「よく働いてくれる人」を中心にした現場ではありません。
その人が休んでも、辞めても、攻撃的になっても、現場が崩れない構造です。
人は読めません。
相場と同じで、
上がるか下がるかは途中まで分かりません。
だからこそ、最後に頼れるのは、
個人の善意ではなく、
誰が抜けても止まらない仕組みです。
僕は今、そこを作る方に舵を切っています。
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